Zes weken, en een dag of negen lang was ik de populairste man van Arvo.
Dat is geen opschepperij. Het is een waarschuwing, en ik had het ook zo moeten lezen, want in mijn ervaring is de periode vlak voordat iets omvalt niet te onderscheiden van de periode waarin het werkt.
Wat er was gebeurd: de woensdagsessie begon uit te lekken. Ilona had het tegen iemand van het datateam gezegd. Bram, die inmiddels ongeveer één item per sprint aanvocht en daarvan zo'n de helft verloor, had het mechanisme aan een klant uitgelegd alsof hij het zelf had bedacht, wat ik maar als compliment opvatte. En Joris kwam me in de kantine opzoeken en vroeg, met de bijzondere voorzichtigheid van iemand die al van drie eerdere consultants nee had gekregen, of wat die vier teams deden ook kon met een supportwachtrij.
Carla hoorde er binnen een week uit twee richtingen over en vroeg toen wat voor de hand lag.
"Ik wil het op één pagina," zei ze. "Voor het bestuur, op de twaalfde. Niet het mechanisme. Wat er komt en wanneer."
Dat is een roadmap, en dat zei ik ook, op de toon van iemand die vraagt of we niet iets waardigers kunnen doen.
Ik houd niet van roadmaps, al vijftien jaar niet, en elk bezwaar dat ik ertegen heb, heb ik eerst uit de mond van een ander gehoord.
Ronald gaf me de volledige catalogus in ongeveer negentig seconden toen ik vertelde waar ik mee bezig was, en hij had overal gelijk in, met de specifieke bitterheid van iemand die er ooit een in handen gedrukt kreeg en er daarna aan werd gehouden. Hoe verder vooruit, hoe meer fictie. Alles wat erop staat is een belofte die iemand onthoudt en niemand herleest. Het vereist dat iedereen doet alsof er tussen nu en december niets verandert, en dingen veranderen in de eerste week. Er is geen ruimte om iets te leren, want iets leren betekent dat het beeld niet klopte, en ongelijk hebben is geen categorie die het format kent. En, zei hij, en dit is degene die aankomt: alles wat erop verschijnt moet gebouwd worden, of het nog zin heeft tegen de tijd dat het aan de beurt is of niet, omdat het gezien is.
Er bestaat een modieus antwoord op dit alles, en dat is: zet geen tijd meer op roadmaps. Nu, straks, later. Drie kolommen en geen datums. Ik heb dat twee keer ingevoerd en ik zal u precies vertellen wat het oplevert: een roadmap met dezelfde problemen en minder informatie, want nu, straks en later is een tijdlijn getekend door iemand die niet geciteerd wil worden. Iedereen die hem leest, zet hem binnen een seconde of vier in zijn hoofd weer om in datums. Alleen doen ze dat in stilte en zonder uw hulp, en nu kunt u ze niet meer corrigeren, want u hebt nooit iets gezegd.
Ik was er dus tegen. En ik deed het toch, omdat ik voor het eerst in mijn loopbaan iets had dat eronder lag en geen wens was.
Dat probeer ik steeds uit te leggen aan mensen die vragen waarom ik over roadmaps van gedachten ben veranderd. Ik was over roadmaps niet van gedachten veranderd. Een roadmap is een weergave. De vraag is altijd waarvan. Elke roadmap die ik eerder had gemaakt, was een weergave geweest van wat iemand graag waar wilde hebben, in balkjes gezet. Deze was een weergave van eenenvijftig items in een afgesproken volgorde, met inspanningscijfers die het hadden overleefd om in het openbaar te worden aangevochten, afgezet tegen de werkelijke capaciteit van vier teams. Op de pagina dezelfde vorm. Daaronder een totaal ander object.
Ik publiceerde hem op donderdag. Hij was goed. Ik ga niet doen alsof dat anders was, alleen omwille van het verhaal dat volgt.
Hij ging naar een stuk of veertig mensen en de reactie was die van mensen die iets krijgen waarvan ze stilletjes hadden besloten dat ze het nooit zouden krijgen. Anouk schreef binnen het uur terug dat ze voor het eerst haar retentiewerk in verhouding tot al het andere kon zien, en dat ze nu begreep waarom het steeds opschoof, wat ze tot dan toe persoonlijk had opgevat. Joris printte hem en hing hem aan de muur. Twee accountmanagers van Bram vroegen Fenna niet langer om datums, want ze hadden datums.
Wouter zei, en dat vond ik het mooiste, dat het het eerste document van het management was dat hij ooit had gezien met een getal erop dat hij herkende. Zes iteraties met een half team. Dat had hij gezegd. Het was bovenin het gebouw naar binnen gegaan en er aan de andere kant weer uitgekomen, en er stond nog steeds zes iteraties met een half team, en hij had niet geweten dat dat kon.
Negen dagen lang dacht ik dat het moeilijkste deel achter de rug was.
De goedkeuringsworkflow zou beginnen op de maandag van de tiende dag.
Dit was het item van Bram. Het item dat hij in de zevende week in het openbaar had gewonnen, dat op echte cijfers op positie vijf was uitgekomen, vier iteraties met twee derde van een team, en dat in dat gebouw inmiddels een zeker symbolisch gewicht had gekregen als het ding dat het nieuwe mechanisme goed had gedaan.
Het team van Thijs pakte het maandagochtend op en maandagmiddag hadden ze het weer neergelegd.
De workflow moest weten wie wat mocht goedkeuren. Dus had hij rollen nodig. Dus had hij de herziening van de rechten nodig, dezelfde rechtenherziening die in maart de Delta-klantweergave had tegengehouden en die in onze lijst op positie twaalf stond, eronder, omdat we de lijst hadden geordend op wat ertoe deed, en langs die maatstaf doet een stuk interne identiteitsloodgieterij dat geen klant ooit zal zien er minder toe dan een feature waar twee getekende klanten om vragen.
Beide oordelen klopten. Positie vijf klopte. Positie twaalf klopte. En samen beschreven ze een plan dat door niemand kon worden uitgevoerd, in welke volgorde ook, ooit, omdat we iets boven het ding hadden gezet waar het van afhing.
Daar zat ik het grootste deel van een middag mee.
Eenenvijftig items. We hadden twee middagen besteed aan het ordenen ervan en drie weken aan het verdedigen van die volgorde, en ik had het op een pagina gezet en naar veertig mensen gestuurd, en op geen enkel moment had iemand de vraag gesteld die een projectmanager van het soort waarover ik mijn hele loopbaan onaardig ben geweest in de eerste tien minuten zou hebben gesteld, namelijk: wat moet er gebeuren voordat dit kan beginnen.
De lijst wist wat ertoe deed. De lijst had geen idee wat mogelijk was.
De oplossing lag voor de hand en ik voerde haar in ongeveer vier minuten door, en dat was het laatste wat die week nog vier minuten kostte.
Rechten omhoog. Het moet boven de workflow staan, dus zet het op vier.
Toen herberekende de rechterkolom zich, en ik zag het ding dat ik had gebouwd om gevolgen zichtbaar te maken een gevolg zichtbaar maken, en het was niet het gevolg dat ik verwachtte.
De rechten zijn een groot stuk werk. Tien iteraties, het grootste deel van een team, en het hoorde bij het team van Fenna, dat in die groep al de beperkende factor was. Door het van twaalf naar vier te verplaatsen, schoven acht dingen naar rechts. Dat was prima. Dat was de rekening, en ik had iedereen het hele voorjaar verteld dat het zien van de rekening juist de bedoeling was.
Alleen was een van die acht verschoven dingen de export van klantgegevens.
En op de export van klantgegevens was het retentiewerk van Anouk gebouwd. Ook dat had niemand opgeschreven. Ik ontdekte het omdat Anouk toevallig in de gang stond toen ik tegen een laptop vloekte, en ze keek over mijn schouder mee en zei, vrij mild: "Dat verschuift mijn ding, hè."
Dus zette ik de export weer omhoog, boven de dingen waaronder hij net was geduwd, wat betekende dat vier andere items naar rechts moesten, waaronder het rapportagewerk dat de operationele mensen van Ronald was beloofd in een vergadering waar ik niet bij was geweest. En toen ik dat verschoof, kwam het junislot bij het team van Sander vrij, dus trok ik iets naar voren om het te vullen, en wat ik naar voren trok bleek een stuk van de platformmigratie nodig te hebben, en dat stond nu zelf achter de rechten, omdat alles achter de rechten stond.
Dat deed ik twee dagen lang. Ik heb de versies nog. Het zijn er elf.
Aan het eind van de tweede dag had ik een plan dat werkte, in die zin dat elk item erin begon na de dingen die het nodig had,
en het leek in niets meer op het plan dat ik negen dagen eerder had gepubliceerd, en ongeveer een derde van de datums erin was meer dan een maand verschoven.
Dit is wat ik begreep, in een heel stil kantoor om half negen op een woensdagavond, met elf versies van een spreadsheet open.
Ik had zes maanden nagedacht over prioriteit. Prioriteit is een lijst. Een lijst is een eenvoudig object: hij heeft een boven- en een onderkant, en elk ding heeft precies één buur erboven en één eronder. Dat hadden we gebouwd en dat had ik een maand lang in het openbaar verdedigd, en ik was het ordeningsprobleem als opgelost gaan beschouwen.
Maar niets wat ik in twee dagen had aangeraakt, was gebleven waar ik het neerlegde. Verplaats één item en er verschuiven er acht. Repareer die acht en er verschuiven er nog vier. Repareer die en ergens anders komt iets vrij dat een vijfde ding naar voren trekt, in een gat waarvan ik niet wist dat ik het had gemaakt. Het werk lag niet op een lijn. Het lag in een web, en ik had één draad ervan vastgehouden en dat een plan genoemd.
En het was niet alleen dat het web bestond. Het was dat er in dat web niet zoiets bestond als een lokale wijziging. Er is geen kleine aanpassing. Er is geen één item verplaatsen. Elke wijziging die ik maakte, was, of ik het nu wilde of niet, een wijziging van het geheel, en de enige reden dat het ooit anders had gevoeld, was dat ik eerder had gewerkt met een beeld dat te grof was om me te laten zien wat ik deed.
Dat is geen planningsprobleem. Dat is wat een systeem is, en ik had vijfentwintig jaar lang systemen gemanaged zonder er ooit één keer een te kunnen zien.
Die week kwamen er nog twee dingen bij, en die zijn het begin van alles wat daarna kwam.
Het eerste is dat ik opnieuw moest publiceren. Veertig mensen hadden een document van mij met datums erop en die datums klopten niet, en de reden dat ze niet klopten was niet dat iemand had gelogen of dat er iets mis was gegaan. Er was niets misgegaan. We hadden eenvoudig twee afhankelijkheden ontdekt die er altijd al waren geweest.
Ik stuurde de nieuwe op vrijdag, met een korte toelichting waarom, en die toelichting was eerlijk en redelijk en ik was er best tevreden over, en het maakte niet het minste verschil. Ronald antwoordde binnen twintig minuten. Hij zei niet "ik zei het toch", wat discipline vergde. Hij zei: "Welke van deze datums moet ik dan geloven?"
En daar is geen goed antwoord op. Niet één keer. Niet voor de rest van de opdracht. Want het ware antwoord is dat de roadmap klopt op het moment dat hij wordt gemaakt en meteen begint te verouderen, en dat de eerlijke versie van het document een tijdstempel en een waarschuwing zou dragen, en niemand in de geschiedenis van het bedrijfsleven heeft ooit een plan met een waarschuwing erop geaccepteerd.
Het tweede is kleiner, en het is het ding dat ertoe deed.
Ergens midden op de tweede dag, rond versie zeven, hield ik op en rekende uit hoe lang die exercitie me had gekost. Twee dagen. Twee volle dagen van iemand die Arvo per dag heel veel kost, om de ontdekking van twee afhankelijkheden te verwerken. Niet om iets te besluiten. Elk besluit erin was al genomen, in het openbaar, weken eerder, door zes mensen die het allemaal nog steeds met zichzelf eens waren. Ik had twee dagen rekenwerk gedaan dat onvermijdelijk volgde uit besluiten die niet ter discussie stonden.
En er waren in die groep nog negenenveertig afhankelijkheden die nog niemand had opgeschreven. Dat wist ik, omdat ik het ben gaan vragen, en de vier teams leverden ze in één middag aan zodra iemand de moeite nam de vraag te stellen. Negenenveertig.
Ik zat een tijdje naar dat getal te kijken en deed toen iets wat ik lang niet had gedaan: eerlijk uitrekenen of het ding dat ik aan het bouwen was, mij zou kunnen overleven.
Twee dagen per ontdekking. Vijftig ontdekkingen die nog wachtten. En die kwamen niet in een nette rij binnen, maar willekeurig, in gangen, van mensen als Anouk die over een schouder meekeken, voor altijd, want afhankelijkheden worden niet één keer gevonden. Ze worden voortdurend gevonden, door iedereen, zolang het werk bestaat.
Daar bestaat geen versie van die een mens met de hand doet. Ik niet. Geen opvolger die heel goed is. Niemand.
Ik had nog zes weken en ik had zojuist iets gebouwd dat al een mens fulltime nodig had om het niet te laten liegen, en die mens was ik.